Cost-to-Serve-Analyse: Der unterschätzte Wettbewerbsvorteil

Wirtschaftliche Stabilität ist keine Selbstverständlichkeit mehr, so dass die Fähigkeit, Aufträge effizient zu verwalten und Lieferketten reibungslos zu steuern, zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird. Unternehmen, die auch in Zukunft wettbewerbsfähig und profitabel bleiben wollen, müssen ihre Prozesse gezielt optimieren.

Hinter jedem funktionierenden Auftrags- und Lieferkettenprozess stehen drei zentrale Säulen: Menschen, Prozesse und Technologie. Sie sorgen dafür, dass Servicelevels eingehalten, Risiken minimiert, Margen geschützt und Kundenbeziehungen gestärkt werden.

KPIs als Schlüssel zur Optimierung

Ein bewährtes Mittel zur Steuerung und Optimierung von Prozessen ist das Tracking von Key Performance Indicators (KPIs). Diese Kennzahlen ermöglichen eine objektive Leistungsbewertung und gezielte Verbesserungen.

Im Auftragsmanagement und der Lieferkette erleichtert KPI-Tracking nicht nur die Nachverfolgung von Aufträgen und Zuständigkeiten über Abteilungen hinweg, sondern liefert auch strategisch relevante Erkenntnisse.

Welche KPIs sinnvoll sind, hängt von den Unternehmenszielen ab. Es gibt keine universelle Kennzahl. Dennoch haben sich bestimmte KPIs als besonders hilfreich für gezielte Verbesserungen in diesen Bereichen erwiesen.

Dies sind häufig genutzte KPIs:

• Auftragsdurchlaufzeit – misst die durchschnittliche Zeit vom Auftragseingang bis zum Versand (ohne tatsächliche Versandzeit)
• Reaktionszeit – misst, wie lange Kundenserviceteams benötigen, um auf eine Kundenanfrage zu reagieren
• On Time in Full (OTIF) – bewertet die Fähigkeit eines Unternehmens, Lieferzusagen termingerecht und vollständig einzuhalten
• Perfekte Auftragsrate – misst, ob der richtige Auftrag vollständig erfüllt wurde, und bewertet die Genauigkeit der zugehörigen Dokumentation, Etikettierung und Rechnungsstellung
• Kundenzufriedenheitswert (CSAT) – misst die Zufriedenheit der Kunden in Bezug auf eine bestimmte Interaktion oder einen Kauf
• Net Promoter Score (NPS) – liefert Unternehmen umfassende Einblicke in die Kundenzufriedenheit, indem die Gesamtbeziehung oder Wahrnehmung eines Kunden gegenüber dem Unternehmen gemessen wird
• Mitarbeiterzufriedenheit – bewertet, wie zufrieden Mitarbeitende mit ihrem Job und dem Unternehmen sind

Die oben genannten KPIs decken die wichtigsten Themen im Auftragsmanagement und in der Lieferkette ab – von der operativen Geschwindigkeit und Auftragsqualität bis hin zur Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitenden.

Der unterschätzte KPI: Cost to Serve

Doch wenn es darum geht, in einem margensensiblen Umfeld profitabel zu bleiben, ragt ein KPI besonders hervor: Cost to Serve (Kosten zur Leistungserbringung).
Was ist Cost to Serve?

Cost to Serve bezeichnet die Gesamtkosten, die für die Bedienung eines Kunden oder die Herstellung eines Produkts anfallen. Es umfasst alle detaillierten Kostenfaktoren entlang des gesamten Produktionsprozesses.

Stellen Sie sich ein mittelständisches Unternehmen vor, das individuelle Maschinenkomponenten für Industriekunden fertigt. Ein Kunde bestellt eine Sonderanfertigung im Wert von 50.000 €. Auf den ersten Blick scheint das ein lukrativer Auftrag zu sein – doch wie sieht es aus Cost-to-Serve-Sicht aus?

Detaillierte Kostenfaktoren:

• Vertrieb & Beratung: Kundenkommunikation, Angebotserstellung, Vertragsprüfung
• Auftragsabwicklung: Auftragsanlage, Materialdisposition, interne Koordination
• Produktion: Maschinenzeiten, Materialeinsatz, Qualitätskontrolle
• Logistik & Lieferung: Verpackung, Transport, ggf. Zollabwicklung
• After-Sales-Service: Support, Reklamationen, Ersatzteile
• Overhead-Kosten: IT-Systeme, Projektmanagement, Sicherheitsvorgaben, Zertifizierungen

Obwohl der Auftrag 50.000 € Umsatz bringt, können die tatsächlichen Kosten für die Erfüllung je nach Komplexität bis zu 80 % oder mehr des Umsatzes betragen. Ohne ein klares CtS-Modell bleibt dieser Aufwand oft unsichtbar.

Dieses analytische Modell bietet Unternehmen einen enormen Mehrwert, wenn es um die Optimierung von Auftragsmanagement und Lieferkettenleistung geht. Es geht nicht nur darum, welches Produkt verkauft wird und wie viel Umsatz es bringt, sondern darum, ein tieferes Verständnis für die Faktoren zu entwickeln, die zur Erfüllung der Nachfrage beitragen.

Was Cost to Serve sichtbar macht:

• Effizienz von Prozessen (Bestellmengen, Lager- und Transportkosten, Retouren)
• Kundenverhalten (Bestellhäufigkeit, Auftragsgröße, Kosten pro Bestellung)
• Unterschiede nach Kundensegment oder Region
• Service-Level im Verhältnis zum Preis
• Margen auf Produkt-, Kunden- oder Kanalebene

Wie wird Cost to Serve berechnet?

Im Gegensatz zu anderen KPIs im Auftrags- und Lieferkettenmanagement ist Cost to Serve deutlich umfassender und lässt sich nicht mit einer einzigen Formel berechnen. Dennoch lässt sich der Berechnungsprozess in folgende Schritte unterteilen:

1. Identifizieren Sie alle Aktivitäten (Angebotserstellung, Auftragserfassung, Lagerung, Transport usw.), die zur Betreuung eines Kunden notwendig sind, und wie häufig diese durchgeführt werden.
2. Schätzen Sie die Kosten für jede dieser Aktivitäten.
3. Ermitteln Sie den Anteil jedes Kunden an diesen Aktivitäten und führen Sie eine Kostenverteilung durch.

Traditionell werden Cost to Serve-Messungen in Tabellenkalkulationen oder mithilfe von ERP-Systemen und Datenmodellen durchgeführt. Heute wird dies zunehmend durch KI-gestützte Automatisierung unterstützt, die nicht nur Transparenz schafft, sondern auch Optimierungspotenziale aufzeigt.

Vorteile der Cost to Serve-Analyse

Eine gut geplante und durchdachte Cost to Serve-Analyse kann erhebliche Auswirkungen auf das Betriebsergebnis haben und ist entscheidend für ein nachhaltigeres Geschäftsmodell. Zu den Vorteilen gehören:

• Kosteneinsparungen + Umsatzwachstum: Nach der Analyse können Unternehmen gezielt Kosten senken (z. B. durch Serviceanpassungen) und effizientere Ressourcennutzung einführen. Gleichzeitig können Preisanpassungen oder Zuschläge den Umsatz steigern.
• Höhere Kundenzufriedenheit: Eine strategische Lieferkettenplanung ermöglicht es, die gewonnenen Erkenntnisse für proaktive Maßnahmen wie die Optimierung des Produktportfolios oder die Neuausrichtung von Liefernetzwerken zu nutzen.
• Bessere Transparenz in der Lieferkette: Lieferketten sind per Definition vernetzt. Eine Cost to Serve-Analyse zeigt auf, wie sich Änderungen an einer Stelle auf andere auswirken, und hilft, Abläufe zu harmonisieren.
• Schnelle, datenbasierte Entscheidungen: Das Office of the CFO und andere Führungskräfte auf C-Level müssen schnelle, fundierte und wirkungsvolle Entscheidungen treffen, um wettbewerbsfähig und widerstandsfähig zu bleiben. Die durch ein „Cost to Serve“-Modell bereitgestellten Daten helfen, kurzfristige Erfolge und umsetzbare Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und stoßen gleichzeitig Diskussionen über langfristige Strategien an.

Der Prozess zur Erhebung der Variablen kann oft zeitaufwändig, komplex und ungenau sein, insbesondere in hochdynamischen Geschäftsumfeldern. Doch diese Hürden sollten Unternehmen nicht davon abhalten, „Cost to Serve“ als KPI zu nutzen. Vielmehr unterstreichen sie die Bedeutung einer starken, ergänzenden digitalen Grundlage, die Datenanalyse und Leistungsverbesserung erleichtert.

Wo KI und Automatisierung ins Spiel kommen

Um den größtmöglichen Nutzen aus Ihrem „Cost to Serve“-Modell zu ziehen, ist die Abstimmung aller wichtigen Stakeholder sowie eine kontinuierliche Bewertung der am besten geeigneten Einflussfaktoren erforderlich. Ein Unternehmen kann möglicherweise nicht alle Einflussgrößen entlang der Wertschöpfungskette kontrollieren, die sich auf die „Cost to Serve“ auswirken. Wie effizient seine Auftragsabwicklung und Lieferkettenprozesse ablaufen sind mit Hilfe KI-gestützter Automatisierungslösungen wie Esker Order Management gut ablesbar.

Esker Order Management nutzt gezielte und praxisnahe KI-Technologien wie maschinelles Lernen, generative KI und natürliche Sprachverarbeitung (NLP), um B2B-Kundenserviceteams von der mühsamen manuellen Auftragsbearbeitung zu entlasten, indem es:

• Die durchschnittliche Anzahl an Bearbeitungsschritten pro Auftrag sowie andere typische „Reibungspunkte“ reduziert (z. B. das Navigieren durch verschiedene Systeme oder das Arbeiten mit mehreren Tabellen).
• Die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Auftrag senkt – insbesondere bei komplexen Fällen wie Änderungsaufträgen, die oft mit unnötigen Kosten verbunden sind.
• Weitere B2B-Kundenservicekosten verringert, etwa durch Fehler bei der Auftragsabwicklung, Kommunikationsprobleme, Abhängigkeit von Papier, Druckern und Tinte sowie Vertrauensverlust bei Kunden.

Vor allem aber vereinen automatisierte Auftragsverarbeitungslösungen alle Informationen zu Aufträgen und Lieferketten in einer zentralen Benutzeroberfläche. Echtzeitmetriken, Leistungstrends und Artikelanalysen sind auf Knopfdruck verfügbar. So wird sichergestellt, dass Ihr „Cost to Serve“-Modell stets auf verlässlichen Daten basiert und operative Ineffizienzen frühzeitig erkannt und beseitigt werden. Das senkt letztlich die gesamten „Cost to Serve“.

Quelle: Dan Rogney, Cost to Serve Analysis: A Competitive Advantage Hiding in Plain Sight, Esker Blog